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国内有不少企业管理者愿作“穷人”定位，希望成为“巧媳妇”。但是，做丰田式的“巧媳妇”很难。难在何处？

“持续改善”是“丰田生产方式”的内在精髓。其主要特征：其一，它是一种“组织机制”。“持续改善”是团队行为，而非个人行为；它是工作时间内的必要行为，而非业余行为；它是持之以恒的长期行为，而非短期、不连续行为；它是积累信息和经验、形成“组织记忆”的智慧行为，而非知识断裂式行为；它是以“闭环式”流程为支撑、以制度为保障的规范、精细行为，而非随意、运动式的粗放行为。其二，它是一种精神状态。即探究规律、追求完美、注重细节、坚持不懈的内驱意志力及思维方式。“持续改善”的精神，我把它概括成“理性的偏执”。所谓“理性”，是指从顾客导向原则以及外部竞争要求出发，找出合理的方法，进行点滴性、细节性的改善，既提高运作效率，又改善员工的工作环境及过程。所谓“偏执”，意指“咬定青山不放松”的“一根筋”精神，以及“永无止境”的极致化倾向。

通过上面的分析，“持续改善”之所以难学，也就有了答案：作为一种“组织机制”，第一，它具有“长期化”属性，起长期治本作用，需长时间的积累和完善，需沉淀成为一种生生不息的“传统”（这一点尤为重要）。而我国的一些企业管理者长期以来在创业及企业高速成长的背景下，形成了短视、急功近利、毕其功于一役的投机理念，以及与短期目标有关的管理风格，显然不利于“机制”的培育和延续，不利于“传统”的养成和传承。第二，它具有“整体性”属性，是包含诸多要素和环节、内部高度一体化和结构化的体系。因此做起来复杂程度高、难度大。对我国管理者来说，欲建设一个“体系”，既有专业能力方面的制约（相当多的人缺乏系统思考能力），也有观念上的障碍。此外，国内许多企业尚未形成较稳定的职业管理者队伍（管理人员流动较大），也对建设“体系”不利。第三，它具有“团队”属性，是一种“人际关系模式”。涉及对人的尊重、长期合作、民主化沟通、公正和信任、集体主义，以及上下级之间双向责任等团队内部准则。这是中国企业实现“持续改善”的深层次难点。由于成长时间较短，加之社会文化背景复杂，许多企业的组织文化正处于变化、发展之中，呈现出动态特征。同时，由于历史短暂，企业与企业之间内部准则的差异往往较大，同一企业内部往往也表现出不一致、不稳定和不清晰。也就是说，“持续改善”所包含的组织文化要素尚未形成或尚未定型。

“持续改善”的精神特征：“理性”和“偏执”，某些中国企业管理者似乎也是欠缺的。主要表现在两个方面：一是探究事实真相和客观规律的驱动力和思维强度不足；二是思维方式上的“大而化之”，不够严密和细致。至于“偏执”，更和我国一些企业管理者的精神状态相去甚远。

此外，“持续改善”是自下而上的管理活动，其组织作用的是中基层管理者。他们的精神状态对“持续改善”能否长期、有效进行无疑至关重要。而我国一些企业的利益结构、权力结构以及文化结构还无法使中基层管理者产生归宿感，也就削弱了他们“持续改善”的动机。

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